Бүтээмжийг уруудуулж буй хоцрогдсон салбар

Монголын нэгэн том компанид менежер байсан эмэгтэй ажлаа сольсондоо тун баяртай байна. Түүний хуучин ажил боломжийн цалинтай ч ачаалал их, хамт олон нь таарамж муутай байжээ. Компанийн удирдлагууд энэ сул талаа нөхөхийн тулд урлаг, спортын олон арга хэмжээ зохиодог нь ажилчдад нь тус биш, ус болсон аж. Амьдралынхаа ихэнх цагийг гэр бүлийнхэнтэйгээ биш ажлынхантайгаа өнгөрөөснөөр гэр бүл салах асуудал ч олширчээ. Ажлын стрессээс болж хамт олон дотор хагарал үүсэж, бүтээмж нь ч эрс буурсан аж.

Энэ байдлаас залхсан шилдэг ажилтнууд нь халагдах өргөдлөө өгч, тус тусын замаа хөөснөөр компани хүнд байдалд оржээ. Энэ бол ихэнх ажил олгогчдын гаргадаг хүний нөөцийн буруу бодлогын жишээ. Төрийн, хувийн гэлтгүй аливаа байгууллагын ноён нуруу нь ажилчид, хүний нөөц байдаг. Ур чадвар, бүтээмж, тооны хувьд хамгийн шавхагдашгүй нөөцөд тооцогддог учраас уран аргаар удирдвал асар их баялаг бүтээнэ. Гэтэл байгууллагууд хүний нөөцийн буруу бодлого явуулснаас, эсвэл огт анхаарал хандуулаагүйгээс уналтад орох нь түгээмэл.

Хэт их ажиллуулах, ажлын бүтээмжид нь тохирсон цалин олгохгүй байх, удирдлагууд нь зүй бус харьцах, жижиг шалтгаар цалин хасах гээд ажилчдад эздийн зүгээс учруулдаг дарамт үлэмж. АНУ-ын Стэнфордын их сургуулийн эрдэмтдийн судалгаанаас үзвэл, ажлын байраа алдах вий гэж санаа зовох нь эрүүл мэнд муудах эрсдэлийг 50 хувиар өсгөдөг бол хэт их шаардлагатай буюу ачаалал ихтэй ажил өвчлөлийг 35 хувиар нэмдэг аж. Япон улсад хөдөлмөрийн насны 15 хүний нэг нь амьдралын хэв маяг, биеийн эрүүл мэнд нь нас барах эрсдэлтэй гэсэн судалгаа гарчээ.

Мөн тус улсын эрчүүдийн нойргүйдлийн шалтгааны 40 хувийг ажлын байрны асуудал эзэлдэг гэсэн тооцоо байна. Харин манай улсад ийм тодорхой тоон мэдээлэл, судалгаа байдаггүй. Гэхдээ ажилгүйдэл, хүн амын амьжиргааны түвшин дээшлэхгүй, жижиг дунд бизнесүүд арай хийн амь зууж буйн нэг шалтгаан нь хүний нөөцөө зөв зохицуулж чаддаггүй явдал гэж мэргэжилтнүүд үзэж байна. “Манайд байгууллагууд ихэвчлэн ажилд авахдаа анкет бөглүүлж, дараа нь ярилцлага авдаг уламжлалт аргыг хэрэглэдэг. Үүнд ихэнхдээ ганцхан хүний нөөцийн ажилтан оролцох нь элбэг тул буруу хүнээ сонгох магадлал өндөр. Хэрэв ажлын байрандаа тохироогүй хүн авбал дахиад л ажлын зар гаргаж, шинэ хүн сургах шаардлагатай болдог.

Анхнаасаа ажилд авахдаа зөв бодлого хэрэгжүүлбэл ийм алдагдал хүлээхгүй” гэж сэтгэл зүйч С.Болормаа өгүүлэв. Түүнчлэн ур чадвараас илүү танил тал харж авах нь байгууллагын хувьд эрсдэлтэй алхам гэдгийг удирдлагууд төдийлэн ойшоодоггүй. Танилын шугамаар ажилд орсон хүмүүс ажлаа мэддэггүй, танил талаараа далайлган бусад ажилчдад дарамт учруулдаг эсвэл богино хугацаанд ажлаасаа гардаг байна. Ялангуяа төрийн байгууллагуудад ийм тохиолдол цөөнгүй. Сонгуулийн мөчлөгөөр ажилчид нь солигддогоос төрийн ажил урагшилдаггүй, орон тоо бөглөж, татварын мөнгийг хий дэмий урсгадаг хэмээн олон нийт шүүмжилдэг. Олон улсад байгууллагын хүний нөөцийн бодлогыг стандартын түвшинд авч үздэг. Солонгос, Япон, Австрали зэрэг оронд салбар бүрээр тухайн ажлын байрны шаардлагыг стандартаар зааж өгсөн байдаг.

Харин манайд ихэнхдээ хүний нөөцийн нэг л ажилтантай. Тэр ажилтан бичиг хэрэг, санхүүг хамтад нь хариуцах нь түгээмэл. Дээр нь мэргэжлийн бус хүмүүс энэ ажлыг хариуцдагаас ажилчдын сэтгэл зүй, нийгмийн асуудал орхигддог. Үнэндээ манайд хүний нөөцийн ажилтнууд даргын туслах хийж, ажилчдынхаа “дайсан” болох нь түгээмэл. Энэ бол хүний нөөцийн бодлогоо мэргэжлийн түвшинд хэрэгжүүлж чадахгүй байгаагийн тод илрэл. Мэдээж, олон улсын жишгийн дагуу бодлого хэрэгжүүлж буй том компани манайд цөөнгүй бий. Гэхдээ гаднын стандартыг хэрэгжүүлнэ гээд монгол хүний онцлогт тохироогүй арга барил ашигладаг сул талтайг мэргэжилтнүүд онцлов.

Монгол хүний уламжлалт сэтгэлгээ, орчин үеийн онол, арга зүйг хослуулж байж л өгөөжөө өгөх нь гарцаагүй. Байгууллагууд ажилд тохирох чадвартай хүн олдохгүй байна хэмээн гомдоллодог. Хэдийгээр орчноо дагаад ажлын байрны шаардлага өндөрсөж буй ч шинэ хүнийг сургах, ажлын байранд зөв хүн томилох чадвар сул байгааг мэргэжилтнүүд онцлов. Тухайлбал, шинийг санаачлах чадвартай хүнийг гүйцэтгэх албанд томилж залхаах, шилдэг гүйцэтгэгчийг удирдагчийн албан тушаалд томилох зэрэг алдаа түлхүү ажиглагддаг байна. Хүн болгон математикч болох албагүй гэдэг шиг ажилтан бүр дарга болохгүй. Гэтэл олон жил ажилласан туршлагатай гэсэн шалтгаанаар ямар ч удирдах, манлайлах чадваргүй хүнийг удирдах албан тушаалд томилох нь манайд хэвийн үзэгдэл. Энэ мэт буруу шийдвэр байгууллагын ажлыг хойш чангааж, эдийн засагт гарз учруулдаг байна. Эдийн засаг өсөлттэй үед ихэнх компанийн ажил аяндаа урагшилдаг. Харин хямралтай үед бүтээмж өндөртэй цөөн хүний хүч байгууллагын амжилтын түлхүүр болдог жамтай.

Гэвч ихэнх байгууллага хүний нөөцийг зөв бодлогоор авч явж чадахгүй байна гэж салбарын мэргэжилтнүүд өөрсдийгөө дүгнэв. Уг нь хүний нөөцийн салбар 100 орчим жилийн түүхтэй. Техник, технологийн хөгжлийг дагаад бодлого, арга зүй нь ч өөрчлөгдсөн. Онлайнаар анкет бөглүүлж, ярилцлага аваад тухайн хүнийг уг ажилд тохирох эсэхийг хиймэл оюун ухаан ашиглан шалгадаг компаниудын тоо өдрөөс өдөрт өсөж буй. Ийм программ нь хүний нөөцийн ажлыг 30-40 хувиар хөнгөлдөг. Гэтэл манайд ажилтан, удирдлагыг холбох ёстой хүний нөөцийн ажилтнууд бичиг цаасанд дарагдсан, анкет авдаг, төрсөн өдөр, байгууллагын ой тэмдэглэдэг хэмжээнд байгаа нь харамсалтай.